Turnaround management - o soluţie pentru supravieţuire şi creştere?

Criza financiară mondială a mărit, în mod dramatic, viteza la care condiţiile comerciale se pot schimba, forţând companiile să-şi revizuiască strategia pentru a-şi menţine poziţia pe piaţă şi de a-şi asigura lichiditatea necesară funcţionării. Pentru ca o firmă să supravieţuiască trebuie să existe monitorizarea şi îmbunătăţirea continuă a sistemelor şi operaţiunilor. În multe cazuri, afacerile care au sfârşit în lichidare administrativă nu au acordat atenţie semnalelor de alarmă prevestitoare şi nu au căutat asistenţa potrivită la momentul potrivit.

Pentru a evita consecinţele nedorite, există o alternativă, cea a managementului de redresare („turnaround management” în literatura de specialitate).

Managementul de redresare este destinat reînnoirii corporative şi implică o revizuire a managementului, o analiză a cauzelor esenţiale pentru eşec şi a costurilor activităţii, dezvoltarea şi implementarea unui plan strategic şi de restructurare, respectiv aducerea companiei la un statut de solvabilitate sau la o poziţie competitivă pe piaţă.

Eşecul poate fi cauzat de:

- lipsa de cunoştinţe şi de experienţă, lipsa planificărilor, managementul slab, conflicte la nivelul conducerii

- neurmărirea sau ignorarea indicatorilor de performanţă

- situaţia pieţei, concurenţi noi şi puternici, neadaptare la condiţiile pieţei

- fraudă, controale financiare insuficiente, capacitate redusă în încasarea creanţelor, povara excesivă a datoriilor

- planuri de vânzare prea optimiste

- nivelul prea înalt al cheltuielilor de exploatare

- investiţie excesivă sau insuficientă

Dacă ar fi să analizăm situaţia IMM-urilor româneşti, un element important evidenţiat în Cartea Albă al IMM-urilor din România 2011 (CNIPMM, ediţia a IX-a) este acela că, din totalul firmelor analizate, 49,25% nu desfăşoară deloc activităţi de planificare şi numai 8,84% elaborează strategii/planuri pe trei-cinci ani – aceste lipsuri pot însemna în viitor chiar şi ieşirea de pe piaţă sau pierderea parţială a vânzărilor.  Acelaşi studiu arată că în intervalul octombrie 2008 - martie 2011 (în perioada de criză), 44,44% din IMM-urile investigate şi-au restrâns volumul de activitate, doar 12,69% având o relativă creştere, iar restul de 42,87% au stagnat.

Consultanţii externi numiţi manageri de redresare pot juca un rol crucial în redresarea eficientă a unei companii aflate în impas, aducând o perspectivă proaspătă şi un ochi obiectiv în analiza situaţiei prezente. Îndatoririle lor pot dura între 3 şi 24 de luni, în funcţie de dimensiunea organizaţiei şi complexitatea lucrului. Managementul de redresare nu se aplică doar companiilor aflate în situaţii financiare grave, ci în fapt acesta poate ajuta în orice situaţie unde orientarea, strategia sau o schimbare generală a stării lucrurilor trebuie implementată. De obicei, aceşti manageri vin cu o echipă de specialişti care au cunoştinţe şi competenţe specifice domeniului abordat: financiar, management de proiect; resurse umane; marketing; producţie şi tehnologii; domeniul juridic, etc.

Pe plan internaţional deja din 1993 a fost introdusă certificarea pentru Specialist/Consultant în Redresare [Certified Turnaround Professional] cu scopul de a stabili standarde de calitate în această profesie, proces derulat de către Asociaţia Managementului de Redresare [Turnaround Management Association], cu sediul în Chicago, USA.

C.W.Hofer, în lucrarea sa, Turnaround Strategies (Journal of Business Strategy, vol. 1, no. 1, 1980) prezintă două modalităţi în Managementul de Redresare, acestea fiind preluate şi în cărţile moderne de management:

1. Redresarea strategică care ar putea forţa compania să-şi schimbe complet modalitatea de operare, să intre în noi afaceri sau să-şi repoziţioneze portfoliul de produse pe piaţă.

2. Redresarea operaţională poate avea ca ţintă reducerea activelor, creşterea rapidă a veniturilor, tăierea cheltuielilor şi combinaţii între cele amintite. Câteva cazuri:

- dacă o companie funcţionează cu mult sub nivelul pragului de rentabilitate, trebuie să întreprindă măsuri pentru a-şi reduce din active. Acest lucru va reduce nivelul cheltuielilor fixe şi va ajuta la reducerea cheltuielilor totale din cadrul firmei.

- dacă compania funcţionează efectiv, dar nu foarte mult sub nivelul pragului de rentabilitate, atunci strategia adecvată de redresare este aceea de a produce venituri suplimentare.

- funcţionarea în apropierea, dar sub nivelul pragului de rentabilitate necesită punerea în aplicare a unei strategii combinate. Conform acestei metode, toate acţiunile de reducere a cheltuielilor, producerea de venituri şi reducerea de active sunt urmate simultan printr-o manieră integrată şi echilibrată. Strategiile de combinare au un impact direct favorabil asupra fluxurilor de numerar precum şi asupra profiturilor.

- dacă compania funcţionează în jurul sau peste nivelul pragului de rentabilitate, atunci sunt preferate strategiile de reducere a cheltuielilor deoarece sunt uşor de efectuat, iar profiturile companiei cresc o dată ce cheltuielile inutile sunt reduse.

Însă planificarea fără o implementare adecvată nu va garanta reuşita. Strategia selecţionată trebuie să fie urmărită necontenit şi trebuie depus tot efortul pentru ca aceasta să funcţioneze. Reuşita sau ratarea unei strategii de redresare depinde de angajamentul arătat de către conducerea executivă, precum şi de conducerea operaţională.

Recunoscând rolul de temelie al întreprinderilor private şi rolul pe care consultanţii de redresare îl pot avea în reînvierea unei firme aflate în impas, în 1993, BERD, PNUD şi UE au creat Programul TurnAround Management (TAM) - cu scopul de a ajuta întreprinderile din ţările mai puţin dezvoltate să supravieţuiască şi să concureze pe economiile de piaţă. Programul era un sprijin nefinanciar, implicând consultanţi cu o experienţă de minim 15 ani ca director executiv în domeniul relevant industriei, şi care au lucrat cot la cot cu managementul firmelor pe parcursul unei perioade de 18-24 luni. Firmele proveneau din industrii diverse şi variau ca mărime, de obicei aveau între 200-2000 angajaţi. Între ţările implicate în program s-au numărat: Albania, Armenia, Azerbaidjan, Bosnia și Herțegovina, Bulgaria, Croația, Fosta Republică Iugoslavă a Macedoniei, Georgia, Kazahstan, Republica Kârgâză, Moldova, Mongolia, Muntenegru, România, Rusia, Serbia, Tadjikistan, Turkmenistan, Uzbekistan. În România, la momentul scrierii acestui articol, programul TAM nu este activ. Impactul intervenţiei este evident: 85% din proiecte au fost clasificate ca fiind „reuşite” sau „foarte reuşite” de către un evaluator independent - în medie, companiile ajutate au experimentat o creştere de aproape 20% a cifrei de afaceri şi o creştere de 30% a productivităţii (EBRD-TAM/BAS Programme Factsheet, Martie 2011, http://www.ebrd.com/downloads/research/factsheets/tambas.pdf).

Un caz aparte în experienţa internaţională a fost redresarea companiei Starbucks în 2008-2009, compania fiind afectată de criza din SUA, şi ajungând să-şi piardă 28% din venituri. Managerul de redresare care a readus poziţia firmei, a fost chiar însăşi fondatorul companiei, care în schimb la vremea respectivă nu ocupa poziţie activă în conducere. Schultz s-a întors ca CEO şi a implementat strategii de turnaround în două faze: 1. Într-o zi de miercuri a închis toate cafenelele pentru a-şi instrui toţi angajaţii cu privire la asigurarea calităţii în prepararea produselor. 2. În a doua fază a redus costurile operaţionale cu 600 mil. usd, a închis 1000 de cafenele din cele mai puţin rentabile, a simplificat gama produselor, s-a axat pe promovarea produselor cheie şi şi-a intensificat activitatea de marketing. Ca urmare atât cifra de afaceri, cât şi profitul lor a crescut simţitor (The Guardian UK, 21.01.2010, David Teather – Interviu cu dl.Howard Schultz).

În timp ce în România majoritatea firmelor nu au nici o strategie, iar puţinii consultanţi în turnaround management provin mai mult din firmele afiliate unor companii din ţările vestice, în occident managementul de redresare reprezintă o practică generală, există o literatură de specialitate vastă şi un sector privat competitiv. Oare consultanţii români ar putea să-şi asume un rol în transformarea businessului românesc într-unul competitiv, bazat pe un management mai eficace? Şi dacă da, oare cererea pentru consultanţă se va orienta către măsuri de prevenire şi stabilizare pe piaţă sau va alerga după oportunităţi haotice într-o junglă fără ieşire?

Zsuzsanna Fazakas

Manager EuroTop Consulting