Organizaţiile adormite. Şi ce facem ca să le trezim

Curajul înseamnă administrarea fricii, nu ignorarea ei. Ignorarea fricii e nebunie.

Istoric, omul a acţionat în grupuri (= a format o organizaţie) ca să-şi poata exercita curajul (cu alte cuvinte, organizaţiile sunt numai un cadru de lucru unde un om  işi manifestă curajul şi capacitatea de a găsi soluţii.) Dacă ar fi pornit de unul singur, înarmat cu un cuţit, să ucida tigrul, şanse sunt ca operaţia nu i-ar fi ieşit: dimpotrivă.

Dacă ne uităm, însa, la organizaţiile de business din ziua de azi, constatăm ca acestea sunt, mai curând, cadre de lucru pentru înhibarea curajului şi exercitarea laşităţii, a politicii mici şi  a ipocriziei de toate felurile. Găseşti mai multă iniţiativă şi acte de curaj în afara organizaţiilor, la indivizi singulari sau uniţi prin legături laxe, de tipul comunicării pe internet, decât în organizaţiile care asta ar trebui să fie: organizate.

Organizate: ca să se poate exercita iniţiativa, acţiunea de inovare şi curajul de a încerca. Numai ca asta nu se întâmplă.

Regula de baza a unei organizaţii - cea nespusă, dar omniprezentă  e: nu tropăi în barca. Nu deranja lucrurile care sunt, deja, aşezate. Nu da veşti rele şefilor. Nu schimba ceea ce functionează şi ne aduce profit.

Urmarea e litania (de inspiraţie religioasă - pentru ca organizaţiile religioase au fost cele care au perpetuat sistemul, de-a lungul istoriei) de şedinte, proiecte, gannt-uri, cps-uri, recomandări şi rapoarte festiviste. Fără ca nimeni, în realitate, să-şi asume vreo răspundere.

Atunci când responsabilitatea aparţine unui grup, de fapt nu aparţine nimănui. Să presupunem că treaba (pentru care grupul a fost realizat şi împuternicit) nu se întâmplă. Ce o să faci?... O sa dai tot grupul afară?... Pay, în felul asta, rămâi fără nici un lucrător, repejor. Inclusiv fără acei lucrători care ţin, de fapt, firma în spate: cei care fac facturi, vorbesc cu clienţii, stabilesc operaţii şi încasează bani.

Urmarea e varianta modernă a definiţiei muncii în comunism: "Noi ne facem că muncim, şi ei se fac ca ne plătesc.". Adică: organizaţiile adormite.

Cum ştii că ai de-a face cu o organizaţie adormită? Iată câteva simptome:

1. Miopie internă (fiecare e concentrat pe un set îngust, relativ static de parametri). Nimeni nu îşi asumă vreo răspundere. Iniţiativele, chiar personale, sunt rapid preluate de „grupuri de lucru” care le transpun în proiecte cu realizare pe termen mediu şi lung.

2. Persoana cea mai puternică din firma e managerul de IT. Care şi-a schimbat numele, pompos, în „manager de administrarea sistemelor şi proiectelor” şi iniţiază 3 şedinte pe zi,  de câte 3 ore fiecare, la care participă câte 10 oameni, toţi neatenţi şi lucrând pe facebook. Urmat, în ordine, de departamentul de resurse umane. (Catastrofe se întamplă când aceşti doi manageri sunt prieteni.)

3. Informaţia circulă prost şi în  „bisericuţe interne. Singurul mod prin care informaţia ajunge la factorii de decizie (manageri, acţionari) e prin intermediul rapoartelor.

4. Orice iniţiativă care ajunge la departamentul de marketing primeşte răspunsul: „Să facem o cercetare." Apoi, cel imediat următor: „Nu avem buget pentru cercetare. Aşteptăm până anul următor."

5. Singurii care lucrează, într-adevăr, sunt terţii: firmele de publicitate şi freelancer-ii aciuaţi pe lângă organizaţie, care sunt plătiţi, normal, pentru asta, suplimentar.

6. Comportamentul definitoriu e cel de subordonare „Fă ce ţi se spune.” şi conservator „Să nu greşesti.”

7. Scurtăturile de intenţie şi de lucru „Noi ne facem că muncim, ei se fac că ne plătesc.”, „Zi ca ei şi fă ca tine.”

8. Comportamente de apărare „Nu e treaba mea.” şi respingerea iniţiativelor „Nu s-a mai facut aici.”

9. Beneficiile sunt repartizate pausal, cooperatist. Dacă eşti membru al organizaţiei, esti indrituit să le primeşti. Performanţa oamenilor e judecata în rapoarte şi indicatori de performanţă legaţi de business-ul curent (vânzări, profitabilitate), în deplina ignorare a iniţiativelor: adică, ce anume se face acum şi va aduce rezultate în câţiva ani.

Cum ar trebui, de fapt, să funcţioneze o organizaţie care stimulează curajul, creativitatea şi iniţiativele?

Dacă ar fi să facem o comparaţie, acestea ar trebuie să semene cu organismele vii: să aibe o misiune (perpetuarea speciei), să se adapteze şi auto-regleze, să se adapteze schimbărilor şi noilor condiţii de mediu.

Această schimbare se face în timp, cu costuri mari (şi cu riscuri mari) şi niciodată fără sprijinul conducerii. Un consultant lucrează astfel:

Pasul  1: Înţelegerea viziunii. Aceasta trebuie făcută de (sau împreună cu) factorii de decizie (GM, CEO) şi are ca scop elaborarea unei viziuni şi a lucrurilor de făcut ca această viziune să fie realizată, şi, de obicei se vrea generarea de angajament pentru acest proces.

Pasul  2: (la nivel strategic) Înţelegerea deficienţelor structurale şi sistemice (la nivel de şefi de departamente, filiale). Acesta e, probabil, pasul cel mai greu. Presupune identificarea problemelor culturale şi de comportament, ce funcţionează, ce nu funcţionează (în opinia fiecăruia), dacă există o strategie clară, însuşita de toată lumea, dacă există sisteme corecte de motivare şi recompensare / plata (aici, de obicei, lucrurile explodează), ce e bun, rău, de ce – pentru ce se lucrează deja. Scopul e să se obţină problemele structurale şi sistemice, şi  date clare (pe cât se poate), să se scoată mizeria, şi să se obţină angajamentul şi energia necesare acţiunilor ulterioare. Se poate face ca un eveniment special, sau se poate utiliza tema „nevoilor de training”, sau oricare alt setup care să forţeze oamenii să iasă din modul de gândire curent, standardizat.

Consultantul foloseşte întrebări de genul: „Care e viziunea voastră pentru Compania şi echipa voastra?”, „De ce existaţi (ca şi echipă)?", „Care este scopul pentru care lucraţi împreună?” şi urmăreşte să obţină: viziune, intenţii, declaraţii, diferenţe, ameninţări şi obstacole şi să genereze interdependenţă şi înţelegere reciprocă.

Pasul  3: Textul e dezbătut. De fapt, nu contează atât conţinutul textului, cât dezbatearea propriu-zisă. Ce oportunităţi de schimbare sunt, lucruri specifice, planuri, decizii, indicatori de performanţă, măsurarea succesului, elaborarea de iniţiative la nivelul fiecărui individ (nu grup). Pentru aceasta, se pun întrebări de genul: „Ce e nevoie să facem pentru ca sa avem o performanţă mai bună pentru [o sarcina specifică]?”, „De ce am rămas în urmă în domeniul [cutare]?", Ce credeţi / simţiti despre asta „[abordare emoţională]?". Prin asta, urmărim „scoaterea mizeriei afară” şi încurajarea comunicării, precum şi însusirea unui set de iniţiative, a valorilor şi principiilor de lucru.

Pasul  4: Consolidarea informaţiei obtinute într-un plan coerent.

Pasul  5: Implementarea şi urmărirea schimbărilor, gradual (să nu stricăm, totuşi, ce funcţionează bine).

Şi, bineînţeles, o astfel de operaţie de însănătoşire are cu mult mai multe şanse de reuşită când e facută intern, decât de un consultant dinafară, care nu ştie care sunt problemele reale, şi care nu poate decât să acţioneze după un model. Schimbarea se mai poate face si prin voinţa unilaterală de leadership, dar, de obicei, deşi lucrurile se mişcă mai repede, şi numărul şi intensitatea durerilor generate sunt mai mari.

Laurenţiu Curcă

Colaborator AMCOR

vanzator, manager de vanzari, ex-multinationala (P&G), profesor de vanzari

www.training-vanzari.ro