Ce ne spunem când nu facem consultanţă

Într-o zi un vecin, puţin mai în vârstă decât mine, mă opreşte şi mă întreabă: ”Ascultă, cu ce se ocupă firma asta unde lucrezi tu?” – ”Consultanţă în management”, răspund eu. La care el confuz, se uită adânc la mine, ezită câteva clipe, apoi îmi spune ”Consultanţă… adică un fel de agenţie matrimonială, nu …?”

Sunt 3 categorii de reacţii atunci când răspund la întrebarea ”cu ce te ocupi” cu răspunsul ”consultanţă în management”. Unii ştiu. Alţii nu ştiu, dar le e ruşine să întrebe, şi spun: ”A… consultantă ?!?!” situaţie în care semnele de punctuaţie din citatul meu pot semnifica orice (de cele mai multe căpătând conotaţii bizare); şi mai sunt unii  care nu ştiu şi mă întreabă: ”bine-bine, consultanţă, dar ce faceţi voi acolo?”

De aceeea noi, când nu facem consultanţă, încercăm să ne spunem în primul rând nouă ce este consultanţa în management. Ce este meseria noastră.

Ne spunem că proiectăm şi implementăm sisteme – sisteme de controlling, sisteme de evaluare a performanţei, sisteme informatice sau orice alte sisteme ce sprijină managementul să conducă mai bine organizaţia.

Ne spunem că implementăm metodologii şi principii de organizare a proceselor – goodhousekeeping, reengineering, lean six sigma, lean management etc. Ne spunem că suplinim resurse – resurse de project management, resurse IT.

Ne spunem că suntem un catalizator pentru anumite funcţiuni ale organizaţiei (cum ar fi de exemplu funcţiunea de protecţie a mediului şi de dezvoltare sustenabilă, dar exemplele sunt multiple); totuşi în acelaşi timp încercăm să avem şi o abordare holistică a organizaţiei pentru a asigura o dezvoltare echilibrată a acesteia.

Ne spunem că acţionăm atât outside the skin cât şi inside the skin; acţionăm atât asupra proceselor,  sistemelor, procedurilor, dar acţionăm şi asupra oamenilor din organizaţie; ei sunt sângele care irigă organizaţia şi niciun proces sau sistem, la fel ca un organ al corpului, nu va funcţiona în parametri corecţi fără un aport de sânge de calitate.

Ne spunem că trebuie să acţionăm doar acolo unde deţinem cunoştinţele necesare, dublate de competenţe specifice domeniului. Ne spunem că trebuie să deţinem sau să dobândim aptitudinile necesare derulării procesului de consultanţă, proces pe care trebuie să-l derulăm având permanent în minte codul etic al profesiei noastre.

Poate că vecinul meu nu greşea în totalitate când se gândea că suntem un fel de agenţie matrimonială, pentru că în final între o companie de consultanţă şi client trebuie să se formeze o legătură specială, nu bazată pe iubire, ci pe profesionalism, încredere, muncă. Noi, firmele de consultanţă, putem contribui la well-being-ul clienţilor, prin toate metodele enumerate mai sus. Pentru că atunci când nu facem consultanţă, ne gândim tot la ei, ca la perechea noastră: ce mai fac, dacă sunt bine, dacă sunt ”sănătoşi” din punct de vedere financiar şi organizaţional, dacă se integrează în societatea în care trăim, şi dacă au o nevoie. O nevoie pe care noi o putem rezolva.

În celălalt capăt al relaţiei, lucrurile funcţionează similar. Companiile client îşi analizează propia stare iar apoi caută o soluţie, în interior sau în exterior. Ei nu numesc consultanţă ceea ce le este necesar. Ei spun că au nevoie de un sfat, de o resursă, de o nouă metodologie, sau pur şi simplu de o gură de aer proaspăt. Şi astfel caută, nu pe un site de matrimoniale, ci pe piaţa de consultanţă din România, soluţia de care au nevoie.

De aceea, sunt multe de spus, dar şi de implementat atunci când nu se face pur şi simplu consultanţă. În tot aces timp se formează o relaţie între furnizori şi clienţi, se formează o piaţă de consultanţă, ce în viziunea noastră trebuie să fie bazată pe creativitate, muncă şi etică, pentru a putea contribui la dezvoltarea societăţii în care se naşte şi se dezvoltă orice relaţie, profesională sau personală.

În final, încercăm să definim caracterul acţiunilor noastre: de fapt ce facem noi într-o organizaţie? ...un răspuns sintetic ar fi că noi încercăm să sprijinim managementul, atât top, cât şi middle, să conducă mai bine organizaţia şi uneori suplinim existenţa unei competenţe în organizaţie; alteori acţionăm ca un catalizator în raportul cu timpul de obicei scurt aflat la dispoziţia organizaţiei.

Fundamental  este  aspectul că ne adresăm managementului. Astfel a apărut proiectul Inoventiv, care şi-a propus să pregătească manageri din industrie în 3 domenii, protecţia mediului, inovare şi tehnologia informaţiei, cu sprijinul cofinanţării din Fondul Social European prin Programul de Dezvoltare a Resurselor Umane. Participarea la cursurile din cadrul proiectului nu presupune niciun fel de costuri pentru cursanţi.

Am lucrat 7 ani voluntar pentru Asociaţia Consultanţilor în Management din România, AMCOR, şi am încercat, printre altele, să descifrez şi ce este consultanţa în management. Am purtat nenumărate discuţii cu diverşi colegi din AMCOR , dar şi din organizaţiile internaţionale la care AMCOR este afiliat, FEACO şi ICMCI. De asemenea, am avut discuţii detaliate şi cu Think Tank-ul asociaţiei britanice MCA dar şi cu metodologii asociaţiei germane a consultanţilor, BDU;  am pendulat astfel între abordări ce zic ”consultanţa nu poate fi definită” şi rigoarea unei definiţii cu 8 domenii şi cca. 90 de subdomenii (evident, varianta germană).

Recent, am fost implicat şi în construcţia standardului EN 16114 Management Consultancy Services, atât la nivel european cât şi la traducerea şi adoptarea lui de către ASRO; este un nou prilej de a găsi nişte răspunsuri, de a încerca să definim atât consultanţa în management cât şi o suită largă de termeni utilizaţi în consultanţă: termeni de referinţă, date de intrare, jaloane, livrabile, misiune, guvernanţă, factori interesaţi.

Când nu facem consultanţă ne spunem cât de dificil este de încadrat meseria noastră în tipare. La fel ca şi managementul, căruia i se adresează, consultanţa în management are nenumărate faţete şi abordări, pe drumul ciclic, niciodată finalizat, între artă şi ştiinţă.

Şi da, titlul este un omagiu adus doamnei Chris Simion.

Articol preluat din revista Cariere. Jurnal de Leadership

Autor: Mihai Svasta, Managing Partener Svasta ICG România

Membru în Consiliul Director AMCOR