Capacitatea de finanţare internă a întreprinderii

Banii nu cresc în copaci! Prin urmare, mai ales în condiţiile unei situaţii dificile a pieţei de capital şi a unei politici restrictive de creditare din partea băncilor, capacitatea companiilor de a se autofinanţa devine din ce în ce mai importantă.

Cum pot fi eliberate pe termen scurt sau mediu rezervele interne de finanţare?

Capitalul, ca sursă de finanţare internă disponibilă, este alocat în active imobilizate şi circulante. Astfel activele imobilizate, spre exemplu construcţii, echipamente şi utilaje, pot fi gestionate, în mod normal, pe termen lung deoarece sunt utilizate pentru crearea de valoare adăugată deci, de cele mai multe ori, au un potenţial redus de optimizare.

O parte semnificativă a capitalului este imobilizată în activele circulante, care sunt constituite în principal din creanţe şi stocuri. În plus faţă de rezervele de capital din active societatea poate obţine lichidităţi şi din pasiv prin intermediul creşterii obligaţiilor către furnizori. O modificare a acestor poziţii din bilanţ poate elibera lichidităţi care pot fi folosite apoi pentru investiţii sau atragerea de finanţări de la terţi.

Stocurile, creanţele şi debitele formează împreună capitalul de lucru. Prin reducerea stocurilor şi a creanţelor precum şi prin creşterea debitele către furnizori se eliberează capital din surse interne, capital ce se poate folosi la alte investiţii. Mărimea capitalului de lucru este un indicator al capacităţii firmei de a-şi optimiza lichidităţile. Astfel, spre deosebire de activele imobilizate, mărimea capitalului de lucru este rezultatul proceselor vii de afaceri nu al unei decizii investiţionale. Dacă se doreşte reducerea capitalului de lucru, pentru a se mări rezervele de lichiditate ale întreprinderii, trebuie gestionate procesele de afaceri.

Măsurile de optimizare a lichidităţii pe termen scurt, cum ar fi vânzarea creanţelor sau lichidarea stocurilor, au efect pozitiv prea scurt şi nu sunt considerate de obicei ca sustenabile. Şi o abordare din perspectiva financiară pură a capitalului de lucru nu este satisfăcătoare. Este necesară o abordare interdisciplinară, deoarece capitalul de lucru se găseşte de-a lungul întregului proces de creare de valoare adăugată de la achiziţii, la producţie şi până la distribuţie. În fapt numai un management al capitalului de lucru strict, continuu şi comprehensiv (adică la nivelul întregii companii) poate preveni ineficienţa şi prin urmare să permită creşterea capacităţii de finanţare internă a întreprinderii. Se ridică întrebarea care este magnitudinea adecvată a măsurilor asupra capitalului de lucru pentru o situaţie specifică a întreprinderii, pieţei sau mediului în care activează întreprinderea? Aceasta înseamnă în acelaşi timp că trebuie reacţionat dinamic la parametrii modificaţi (de exemplu condiţiile de plată modificate, gradul de libertate în procesul de producţie).

Obiectivul unei îmbunătăţiri a lichidităţii nu poate fi urmărit unilateral, ci trebuie integrat în managementului companiei. Astfel un management strict al capitalului de lucru nu trebuie să conducă la deteriorarea relaţiilor cu clienţii sau o penurie de materiale în procesul de producţie.

Aceste constrângeri pentru gestionarea cu succes a capitalului de lucru necesită o abordare structurată, care înainte de toate se bazează pe stabilirea situaţiei actuale şi pe identificarea rapidă a pârghiilor specifice întreprinderii cu ajutorul unei analize fundamentate.

Cum se poate implementa în mod concret un proces de management al capitalului de lucru?

Din experienţă trebuie urmat un proces în patru paşi pentru o îmbunătăţire sustenabilă şi continuă a capacităţii de finanţare internă:

1. Stabilirea transparenţei asupra capitalizării reale şi a surselor acesteia
2. Mobilizarea angajaţilor implicaţi
3. Dezvoltarea în continuare proceselor specifice din cadrul întreprinderii
4. Implementarea şi întreţinerea unui controlling specific al capitalului de lucru

1. Stabilirea transparenţei asupra capitalizării reale şi a surselor acesteia

În timp valoare capitalul de lucru este de obicei bine determinată, stabilirea surselor, ca bază a determinării măsurilor de îmbunătăţire, reprezintă o adevărată provocare.

Sistemul de control şi raportare utilizat de unele întreprinderi poate pune la dispoziţie, de cele mai multe ori, informaţii insuficiente privind factorii de influenţă ce au efect asupra capitalului de lucru (spre exemplu creanţele exigibile pe segmente de clienţi, durata de rotaţie a stocurilor pe fiecare articol în depozit, etc.).

Printr-o analiză detaliată se pot, spre exemplu, trage concluzii sigure în ceea ce priveşte comportamentul de plată al clienţilor, durata de staţionare a produselor finite sau a semifabricatelor şi asupra comportamentul de plată al firmei faţă de furnizori.

În paralel trebuie revizuite diverse procese cum ar fi managementul debitorilor, managementul creditorilor, gestionarea stocurilor, etc. în ceea ce priveşte influenţa acestora asupra capitalizării.

2. Mobilizarea angajaţilor implicaţi

Prin intermediul informaţiilor obţinute în pasul 1 responsabilii pentru procesul de îmbunătăţire pot să reducă mărimea capitalului de lucru prin deciziile luate, iar relaţiile cauză-efect şi oportunităţile de optimizare în ceea ce priveşte creşterea lichidităţilor se pot controla transparent.

În cadrul unor întâlniri cu persoane implicate în diferite faze de-a lungul procesului de producţie şi afaceri se pot identifica pârghii şi se pot hotărî măsuri pentru îmbunătăţirea procesului cum ar fi automatizarea procesului de recuperare a creanţelor sau implementarea unui sistem de facturare electronică.

Analize şi calcule de potenţial mai profunde permit, în această etapă, să se prezinte efectele acestor măsuri şi să se pregătească fundamentarea deciziilor ulterioare.

3. Dezvoltarea în continuare a proceselor specifice din cadrul întreprinderii

Pe baza ideilor din cadrul pasului 2 se poate determina situaţia iniţială concretă pentru optimizarea procesului din punctul de vedere al managementului capitalului de lucru. De exemplu, se poate reduce durata dintre scadenţa facturilor şi plata acestora prin concentrarea la o singură persoană a responsabilităţii pentru relaţia cu debitorii şi, prin urmare, reducerea capitalizării creanţelor.

În domeniul stocului o corelare a duratelor de depozitare cu duratele de aprovizionare, cu duratele ciclului de producţie şi cu programul de producţie pot reduce mărimea stocului fără a afecta alte obiective cum ar fi o capacitate ridicată de livrare sau o folosire optimă a echipamentelor.

4. Implementarea şi întreţinerea unui controlling specific al capitalului de lucru

Experienţa arată că o reducere a capitalului imobilizat este durabilă atunci când rezultă din constatările ancorate în sistemul de măsurare a performanţei şi este dedusă dintr-un proces de controlling funcţional.

Doar aspectele care sunt măsurate în mod curent şi sunt permanent în vizorul conducerii pot fi, în consecinţă, gestionate activ. O abordare bazată pe o zi de referinţă, cum se întâmplă în sistemele de controlling tradiţional, furnizează de cele mai multe ori fundamente distorsionate pentru decizii. Un sistem de raportare specific pentru managementul capitalului de lucru trebuie să compenseze această problematică, de exemplu printr-o abordare bazată pe o monitorizare continuă.

Unde este benefic managementul capitalului de lucru?

În principiu o firmă care foloseşte intensiv stocurile şi are un nivel ridicat de creanţe beneficiază cel mai mult de un management activ al capitalului de lucru. Cât de sensibilă este întreprinderea la diferitele măsuri de reducere a capitalului de lucru, adică ce creştere a lichidităţilor sau ce scăderi ale costurilor de finanţare la o ajustare a unui parametru, depinde de situaţia specifică a acesteia. Din experienţă există potenţial de reducere cu până la 20% a valorii capitalului de lucru.

Un exemplu concret de beneficii ale unui program de management al capitalului de lucru

Pentru o întreprindere care are o mărime a capitalului de lucru de 60 ZCL (zile capital de lucru = [capital de lucru]×365/[cifra de afaceri]) şi care are un cost ponderat al capitalului de 10%, o reducere a mărimii capitalului de lucru cu 10% sau 20% rezultă următoarele beneficii:

Concluzie

Managementul capitalului de lucru nu este o metodă nouă şi complicată de management, ci o monitorizare şi o gestionare continuă a proceselor de afaceri referitoare la efectele de imobilizare a capitalului. Prin intermediul integrării obiectivelor de lichiditate în obiectivele generale întreprinderii se pot reduce imobilizările neproductive de capital de lucru şi lichidităţile astfel obţinute pot fi utilizate pentru investiţii atractive.

Managementul capitalului de lucru ca o pârghie de întărire a capacităţii de finanţare internă este în consecinţă, nu numai în situaţia actuală de o importanţă primordială ci este un element central al unui management al întreprinderii care este preventiv, care reduce utilizarea resurselor şi care asigură rezervele.

Acordarea importanţei necesare temei managementului capitalului de lucru, adică de a nu lăsa neutilizate oportunităţile de creştere a lichidităţii, indică o prudenţă antreprenorială şi acesta nu trebuie neglijat chiar şi în perioade mai favorabile decât cea actuală. Deoarece banii nu cresc în copaci, este bine să descoperiţi comori ascunse chiar în interiorul întreprinderii.

Despre autori

Dr. ing. Victor Petcu, Senior consultant la GCI Management, este implicat de peste 12 ani în programe de îmbunătăţire a proceselor, programe de eficienţă energetică şi de management al investiţiilor.

Norbert Hoeckl, Manager la GCI Management, are o îndelungată experienţă în consultanţa de afaceri, concentrându-se pe teme ca managementul strategic și dezvoltarea afacerii.